管理层激励：巴菲特如何让奖励真正对准股东利益

企业经营

一句话定义

管理层激励是企业用来奖励经营者的薪酬安排；在巴菲特看来，好的激励必须只为管理者真正可控、真正创造的业绩买单，按各自职责范围内的成果论功行赏，让经理人和 股东利益 站到同一条船上——而不是为留存收益自动增值或股价随大盘起落而白白发钱。

中心问题

为什么巴菲特说大多数公司的股票期权，根本没有让管理者和股东坐在同一条船上？

因为流行的说法是，给管理层固定价格的股票期权能让他们和所有者利益一致。但巴菲特一针见血地指出：两者坐的完全是不同的船。没有任何一位所有者能免除资本成本的负担，而固定价格期权的持有者完全不必承担资本成本；所有者要权衡上涨潜力与下跌风险，期权持有者却没有任何下行风险。更糟的是，这类期权常常仅仅因为管理层留存了收益就自动增值，而不是因为他们出色地运用了资本——一个准备打瞌睡十年的管理者，照样能从中获利。

因此管理层激励的核心问题，不是发不发奖金，而是奖给什么。巴菲特要求激励只对准管理者职责范围内、真正可控的业绩：一个打击率 0.350 的击球手，哪怕效力于垫底球队也该重奖；一个打击率 0.150 的，哪怕球队夺冠也不该奖励。把奖励对准真实贡献，激励才不会变成股东为管理层平庸或运气买单的工具。

原文依据概览

1985 年致股东信是巴菲特论管理层激励最系统、最尖锐的一篇。他用”储蓄账户期权”的思想实验揭示固定价格期权如何让管理者仅靠扣留股东的收益就获利；用击球手的比喻说明激励应只与可控业绩挂钩；并提出伯克希尔自己的做法——按各关键经理人在其管辖范围内达成目标的情况来奖励，开奖金支票时”不会看伯克希尔的股价”。

1991 年致股东信用布朗鞋业的薪酬体系作为正面范例：几位核心经理人年薪仅 7,800 美元，再加上公司利润（扣除运用资本成本之后）的一定比例，”因此这些经理人真正和股东穿着同一双鞋”。巴菲特直言这是他见过最独特、也最喜欢的薪酬体系之一。

2010 年伯克希尔股东大会上，巴菲特谈到 70 多家子公司经济特征各异，伯克希尔从不聘请薪酬顾问，而是按每家企业的资本需求量身定制薪酬——保险业务希望资本成本为负，重资产业务和喜诗糖果这类轻资产业务标准完全不同。激励必须随业务经济特征而变。

定义与起源

管理层激励的起点，是巴菲特对”按什么发钱”这个问题的执着。1985 年致股东信指出一个被普遍忽视的算术：许多公司慷慨奖赏管理层取得的利润增长，而这些增长”完全或大部分只是来自留存收益——也就是从股东手中扣留的收益”。换句话说，管理者什么都不做，只要把股东的钱留下来再投资，账面利润和期权价值也会增长——这种增长不该被奖励。

由此衍生出他对固定价格期权的核心批评：这类期权对个人表现”视而不见”，”因为它是不可撤销且无条件的，一个庸才从期权中获得的好处跟一个明星完全一样”。巴菲特讽刺说，一个准备打瞌睡十年的管理层版瑞普·凡·温克尔，再也找不到比这更好的”激励”制度了。

正面的定义则建立在”可控性”和”同船”两条原则上。1985 年致股东信主张，激励应只授予对相应业绩负责的人，并内置留存收益或资本持有成本的调整因子；而伯克希尔自己的做法是按各经理人在其管辖范围内的目标达成情况奖励，喜诗糖果表现好不会给新闻业务发奖金，反之亦然。激励的本质，是让奖励精确对准真实且可控的贡献。

核心要义

  1. 只为可控业绩买单。1985 年致股东信用击球手比喻：打击率 0.350 的击球手即使在垫底球队也该重奖，打击率 0.150 的即使球队夺冠也不该奖励——激励应与职责范围内的成绩挂钩。

  2. 固定价格期权并未让管理者与股东同船。1985 年致股东信指出，所有者承担资本成本和下行风险，期权持有者两样都没有，”两者坐的完全是不同的船”。

  3. 不为留存收益的自动增值发钱。1985 年致股东信揭示，许多期权增值仅仅因为管理层留存了收益，而非出色运用资本；好的激励应内置资本持有成本的调整因子。

  4. 让经理人真正和股东穿同一双鞋。1991 年致股东信以布朗鞋业为范例：低底薪加上扣除资本成本后的利润分成，使经理人和股东利益真正一致。

  5. 激励要随业务经济特征量身定制。2010 年股东大会上，巴菲特说从不用薪酬顾问，70 多家子公司因资本需求不同而各有不同的薪酬计划，靠的是常识和差异化。

主引用

许多公司的薪酬方案慷慨地奖赏管理层所取得的利润增长，而这些利润增长完全或大部分只是来自留存收益——也就是从股东手中扣留的收益。

来源：1985 年巴菲特致股东信

关于期权的各种言论经常把它描绘成一种好东西，理由是它能让管理者和所有者坐在同一条船上。而事实上，两者坐的完全是不同的船。没有任何一位所有者能免除资本成本的负担，而固定价格期权的持有者完全不必承担资本成本。

来源：1985 年巴菲特致股东信

一个打击率 0.350 的击球手应该也值得获得丰厚的报酬——即使他效力于一支垫底的球队。而一个打击率 0.150 的击球手不该获得奖励——即使他所在的球队拿了冠军。只有对整个团队负有全面责任的人，其报酬才应该与团队的成绩挂钩。

来源：1985 年巴菲特致股东信

在伯克希尔，我们采用的激励薪酬制度是根据各位关键经理人在其各自管辖范围内达成目标的情况来奖励他们的。喜诗糖果表现好，不会给新闻业务带来奖金——反过来也一样。我们在开奖金支票时也不会看伯克希尔的股价。

来源：1985 年巴菲特致股东信

几位核心经理人的年薪只有 7,800 美元，在此基础上加上公司利润（扣除运用资本成本之后）的一定比例。因此这些经理人真正和股东穿着同一双鞋。

来源：1991 年巴菲特致股东信

一个准备打瞌睡十年的管理层版瑞普·凡·温克尔，再也找不到比这更好的”激励”制度了。

来源：1985 年巴菲特致股东信

我们做的第一件事是我们从不聘请薪酬顾问……考虑到企业的经济特点，我试图弄清楚，如果我拥有整个企业，雇佣员工并给予他们报酬的明智方式是什么。

来源：2010 年伯克希尔股东大会

思想演变

萌芽期：1960 年代，巴菲特对激励的关注还停留在朴素的”与股东一致”直觉上。1962 年致合伙人信里他欣赏登普斯特的哈里”希望干得好、拿得多”，厌恶只想自肥的经理人——奖励应该和真实贡献绑定，这一直觉后来发展成完整的激励哲学。

成熟期：1985 年致股东信把激励问题彻底讲透。巴菲特用储蓄账户期权的思想实验、击球手比喻、瑞普·凡·温克尔的讽刺，系统拆解了固定价格期权的三大缺陷——无视留存收益自动增值、无视资本持有成本、对个人表现视而不见——并给出伯克希尔自己的解法：按可控业绩论功行赏，不看股价，不设上限。

巩固期：1990 年代以后，激励哲学落地为具体范例和制度。1991 年致股东信把布朗鞋业的低底薪加利润分成（扣除资本成本）树为典范；2010 年股东大会上，巴菲特强调 70 多家子公司因经济特征不同而薪酬各异，从不外包给薪酬顾问，靠常识量身定制。激励从批判走向了一整套可复制的实践。

代表案例

  1. 布朗鞋业薪酬体系（正面、同船）：1991 年致股东信记载，布朗几位核心经理人年薪仅 7,800 美元，再加公司利润（扣除运用资本成本后）的一定比例，”真正和股东穿着同一双鞋”。巴菲特称这是他见过最独特也最喜欢的薪酬体系之一——那些渴望在自己能力上下重注的经理人，通常值得下注。

  2. 伯克希尔的分部奖金制（正面、可控业绩）：1985 年致股东信说，喜诗糖果表现好不会给新闻业务发奖金，反之亦然；开奖金支票时不看伯克希尔股价，奖金不设上限也不受层级限制，一个小部门经理完全可能比大部门经理赚得多。激励精确对准各自可控的成果。

  3. 固定价格股票期权（反面、不同船）：1985 年致股东信批评，固定价格期权让持有者免除资本成本和下行风险，常常仅因留存收益就自动增值；它对个人表现视而不见，庸才和明星获益相同——”一个准备打瞌睡十年的瑞普·凡·温克尔，再也找不到比这更好的激励制度了”。

  4. 克莱斯勒的政府期权之争（跨行业、双重标准）：1985 年致股东信记载，美国政府因担保克莱斯勒救命贷款而获得其股票期权，当期权带来可观收益时，克莱斯勒激烈抗议政府”付出与回报不对等”；巴菲特讽刺道，从没有管理者对自己或同事从期权中获得的同样无据暴利表达过异议。同一套逻辑，对外人和对自己是双重标准。

  5. 保留有效的期权文化（现实判断）：1985 年致股东信坦言，有些他极为敬佩、业绩远胜于他的管理者，靠固定价格期权建立了行之有效的企业文化，教会同事像所有者一样思考；这种文化稀有，”没坏就别修”总好过”不惜一切代价追求完美”。激励的原则要让位于真实有效的结果。

常见误解

  1. 误解：给管理层股票期权就能让他们和股东利益一致。纠正：1985 年致股东信指出，所有者承担资本成本和下行风险，期权持有者两样都没有，”两者坐的完全是不同的船”。

  2. 误解：管理层带来利润增长就该重奖。纠正：1985 年致股东信揭示，许多增长只是留存收益的自动增值，管理者什么都没做也能受益，这种增长不该被奖励。

  3. 误解：股价涨了，管理层就该多拿奖金。纠正：1985 年致股东信说伯克希尔开奖金支票时不看股价，股价涨跌不该改变对真实业绩的奖励。

  4. 误解：激励方案应该统一、公平、由专业顾问设计。纠正：2010 年股东大会上，巴菲特说从不用薪酬顾问，70 多家子公司因经济特征不同而薪酬各异，统一标准反而扭曲激励。

  5. 误解：有效的期权制度也该一概废除。纠正：1985 年致股东信承认，有些管理者靠期权建立了让同事像所有者一样思考的稀有文化，”没坏就别修”，原则要让位于真实有效的结果。

延伸阅读

  • 薪酬：管理层激励是薪酬中与业绩挂钩、最考验设计的部分。
  • 管理层动机：激励结构塑造动机，发什么钱就鼓励什么行为。
  • 股东利益：好激励的最终标尺，是奖励是否真正对准股东价值。
  • 经理人：激励对象，选对人之后还要用对的方式奖励他们。

常见问题

  1. 巴菲特反对一切股票期权吗？不反对。他反对的是被不加区分滥用的固定价格期权——尤其是无视留存收益自动增值、无视资本成本、对个人表现视而不见的那种。他承认有些管理者靠期权建立了有效文化，那就该原样保留。

  2. 什么样的激励才算好激励？只为管理者职责范围内、真正可控的业绩买单，按可控成果论功行赏，并让经理人承担和股东相似的资本成本与风险，真正”穿同一双鞋”。

  3. 为什么巴菲特发奖金不看股价？因为股价受大盘和情绪影响，不是单个经理人能控制的。优秀业绩无论股价涨跌都该奖励，平庸表现即使股价飙升也不该获特别奖励——奖励对准的是真实贡献。

  4. 为什么伯克希尔从不用薪酬顾问？因为 70 多家子公司经济特征差异巨大，统一公式会扭曲激励。巴菲特设身处地想”如果我拥有整个企业，明智的给酬方式是什么”，靠常识和差异化，而不是外部模板。

  5. 普通投资者能从中看出什么？看一家公司的激励方案，就能看出管理层会被鼓励做什么。奖励对准可控真实业绩、让管理者承担资本成本的公司，更值得信任；奖励随大盘或留存收益白涨的，要警惕。

总结

管理层激励的关键，在巴菲特看来不是发多少钱，而是为什么发钱。他用击球手、储蓄账户期权和瑞普·凡·温克尔三个比喻，拆穿了固定价格期权”让管理者与股东同船”的流行说法：所有者承担资本成本和下行风险，期权持有者两样都没有，坐的根本是不同的船。

正面的解法同样清晰：只为管理者可控、真实创造的业绩买单，按各自职责范围论功行赏，发奖金不看股价，并让经理人像布朗鞋业那样承担资本成本、真正和股东穿同一双鞋。再加上随业务经济特征量身定制、从不外包给顾问，巴菲特把管理层激励变成一把精准对准股东利益的尺子——奖励对了人和对了事，激励才不会沦为股东为平庸和运气买单的工具。